Mark Reich dalinasi patirtimi Toyotoje

naujiena 2
7
Lap

MARK REICH – apie SAVO LAIKĄ, IŠDIRBTĄ TOYOTOJE

Lean Enterprise Instituto Strategijos ir operacijų vadovas Mark Reich dalijasi pamokomis, kurių išmoko dirbdamas „Toyota“ įmonėje:

„Siekdami pokyčių savo organizacijose mes nuolat atsisukame į  „Toyota“, ieškodami įžvalgų ir įkvėpimo. Manęs dažnai paklausia, kokia yra Toyotos paslaptis ir kaip kitos įmonės gali pakartoti jos sėkmę. Nepaisant visko, kas buvo parašyta apie Toyota per pastaruosius 25-erius metus, neaiškumų vis dar pasitaiko.

Dauguma galvoja, kad „Toyota“ yra tobulos organizacijos pavyzdys. Taip – tai yra geriausias LEAN vadybos modelis, sėkmingas tarptautinio verslo ir beprecedenčio augimo pavyzdys, kurio dar niekam nepavyko atkartoti, bet kartu įmonė susiduria ir su įvairiais iššūkiais.

Aš pagalvojau, kad būtų naudinga pasidalinti keletu pamokų, kurių išmokau savo darbo metu „Toyota“ įmonėje Japonijoje, kur dirbau nuo 1988 iki 1994 metų ir Jungtinėse Amerikos Valstijose iki 2011 m.

Prie įmonės prisijungiau kaip specialistas, atsakingas už konkurencinę rinkos analizę ir už pagalbą, nustatant specifikacijas naujiems automobilių modeliams, keliaujantiems į užsienį. Mes atlikinėjome išsamią pramonės inžinerijos analizę, rinkome reikalingą medžiagą iš krūvos įvairiausių perkamų žurnalų, tačiau mūsų bėda buvo ta, kad neturėjome supratimo, kas tai yra geras analizės procesas.

Kai tik prisijungiau prie įmonės, mano vadovas man paskambino ir davė pirmąją užduotį: „Mes išleidžiame per daug pinigų automobilių žurnalams ir iš jų gautos informacijos tinkamai nesugebame panaudoti. Ar gali paruošti A3 ir išspręsti problemą?“

Deja, jokio formalaus mokymo apie A3 aš negavau, o knygos „Vadovauti reiškia mokyti“ (“Managing to learn”) tuomet dar nebuvo!

Tad turėjau išmokti susidoroti su A3 lapu užduočiai išspręsti pats, nors ir buvo nelengva. Pirmasis juodraštis buvo gana prastas, per ateinančius kelis mėnesius rezultatai buvo panašūs. Mano įtampa vis augo, jaučiau, kad aš švaistau žmonių laiką, neduodamas įmonei jokios apčiuopiamos naudos.

Nepaisant visų sunkumų, kažkokiu būdu procesas ilgainiui atnešė vaisių – galbūt dėl to, kad nuolatinį palaikymą ir paramą nuolat jaučiau ir iš savo „Sempai“ (mokytojo, kuris man padėjo prisitaikyti ir su kuriuo aš dirbau kasdien), ir iš savo vadovo, mokiusio mane, niekuomet man neduodant atsakymų problemos sprendimui, tačiau toliau užduodant labiau specifinius klausimus.

Galiausiai, dirbdamas su savo sempai ir kurdamas įvairius pasiūlymus, gavau galimybę jais dalintis su komandos nariais ir aukšto lygio vadovais. Tai mane vis labiau motyvavo ir ilgainiui ėmiau didžiuotis savo atliekamu darbu. Štai tuomet aš supratau, kokia tai buvo svarbi mano profesinio tobulėjimo dalis – be jos aš niekada nebūčiau pilnai supratęs, kaip „Toyota“ įmonėje buvo atliekama analizė ir kokiu būdu sprendžiamos problemos.

Pati svarbiausia pamoka, kurią aš išmokau savo darbo „Toyota“ įmonėje ir apie kurią daug kalbame LEAN pasaulyje yra ta, kad labai daug energijos yra skiriama žmonių įgūdžiams tobulinti, o vadovo vaidmuo formuojant problemų sprendimo kultūrą yra kritiškai svarbus.

Dirbant įmonėje mano užduotys kiekvienais metais itin sparčiai keisdavosi, o kartu su naujomis pareigomis ateidavo ir nauji vaidmenys.

Tai padėjo suvokti, kad už savo asmeninį tobulėjimą ir mokymąsi esi atsakingas tik tu pats – vadovai tik paremia tas rodomas tavo pastangas, interesus ir galimybes. Tai man buvo dar viena „Toyota“ išmokta pamoka.

Po keturių metų, kai prisijungiau prie įmonės, tapau vadovo padejėju. Kai palikau Japoniją ir prisijungiau prie „Toyota“ gamybos sistemos paramos centro (Toyota Production System Support Center – TSSC), pareiškiau, kad noriu sugrįžti į Jungtines valstijas ir dirbti ten. Nors niekuomet nemaniau dirbsiantis „TSSC“, vadovybė supažindino mane su šia įmone ir stipriai mane skatino siekti tokios galimybės. Jie padėjo man geriau suprasti, ką aš pradėjau savo paties iniciatyva.

Tad noriu atkreipti dėmesį, kad būtent organizacijos kultūra (Toyotos pavyzdys) leidžia sukurti aplinką, tinkamą žmonėms lengvai siekti savo vertės ir kur jų idėjos gali būti išgirstos. Savęs tobulinimas – tai puiki motyvacijos forma, varomoji jėga, skatinanti žmones geriau dirbti ir tobulinti save.

Toyota žmonių tobulėjimo metodas (mokymasis darbo atlikimo metu) neatsiejamas nuo to, kaip įmonė vertina darbuotojo našumą. Kol daugelis organizacijų matuoja savo darbuotojų indėlį tik pasiektais rezultatais, „Toyota“ daugiausiai dėmesio skiria pačiam vykstančiam procesui.

Ši įvertinimo dalis yra susijusi su „Toyota Way“ (Iššūkis, „kaizen“, „genchi“, „gembutsu“, komandinis darbas ir pagarba) verčių tobulinimu, didelį dėmesį kreipiant į tai, kaip darbuotojas supranta esamą situaciją.

Prisimenu daugelį įvertinimų, kurių metu tapo aišku, kad kai rezultatų buvo pasiekta nemažai, daug daugiau galėjo būti padaryta, siekiant suvokti situaciją ir pagilinti  savo supratimą apie tai, kaip veikė pats procesas.

Kaip ir bet kurioje organizacijoje, „Toyota“ įmonėje rezultatai yra ypatingai svarbūs, tačiau proceso supratimas yra vertinamas ir apdovanojamas vienodai, o tai man atrodo labai unikalu“.

Plačiau apie MARK REICH skaitykite ČIA, o su juo susitikime – jau vasario 7-8 dienomis Vilniuje.

NUORODA į originalų straipsnį.

Komentuoti