Kodėl diegti LEAN, jei jis taip dažai nesėkmingas?

 Kategorija Naujienos

Autorius Michael Ballé

Mieli, Gemba treneriai,

Ar tiesa, kad Lean programos dažnai nepavyksta? Kokia tuomet jų prasmė?

Ar tikrai taip yra? Lean programos dažnai nepavyksta – pirmiausiai “nuraškomi žemai kabantys vaisiai”, kurie vertinami, kaip sutaupyti kaštai, po to skaičiuojama jų nauda, įveikiamas žmonių pasipriešinimas ir tokiu būdu tęsiant Lean programą ji pradingsta po dviejų – ketverių metų. Dažniausiai. Nesu įsitikinęs, ar teisingai praktikuojant, Lean programa nepavyksta. Lean yra kelias į sėkmę. Tačiau kelionė yra mūsų pačių pasirinkimas ir tai priklauso nuo to, kas specifiško vyksta jūsų pramonės šakoje ir kaip pritaikote Lean savo pramonės šakai. Tik būnant gemboje ir atidžiai stebint, ką žmonės daro, galima suprasti, kaip jie pritaiko Lean.

Pirmas klausimas: ar jie tai daro, kad būtų sėkmingi, ar tik dėl to, kad darytų? Neseniai buvau gemboje, kompanijos, kuri gamina krovininių laivų korpusų defektų aptikimo įrangą. Šioje pramonės šakoje kaip ir kitose šakose vyrauja tendencija pereiti nuo atskirų įrenginių gamybos, prie jų jungimo į sistemas. Įrangos atskiros dalys tarpusavyje susietos sudėtinga programine įranga. Viena iš pagrindinių kylančių problemų šioje srityje yra siunčiamo signalo patikimumas, t.y. sumažinti klaidingų pranešimų apimtis, kuriuos programinė įranga siunčia, kai aptinkamas defektas, nors iš tikrųjų defekto nėra. Įgula gavusi tokį signalą, turi patikrinti ar defektas yra ir ar jam panaikinti reikalingas sudėtingas techninis remontas. Iššūkis yra sumažinti tokių klaidingų signalų skaičių. Šių įrenginių gamybos Takto trukmė čia skaičiuojama ne minutėmis, o valandomis ar dienomis.

Minimoje įmonėje gamybos vieta yra gerai prižiūrėta, švari, tvarkinga ir gerai organizuota. Komponentų sandėlis yra šalia gamybos vietos, kad būtų išvengta nereikalingo judėjimo. Čia visi puikiai išmano Lean. Vertės srauto gerinimui čia buvo pravestos kelios vertės srauto projektavimo sesijos. Ar viskas gerai? Jei pabūtumėte čia šiek tiek ilgiau Jūs pamatytumėte, kad:

  • Nėra reikiamo dėmesio kokybei: Čia vyksta daug perdarymų – po bandymų nekorektiškai veikianti atpažinimo įranga yra atidedama į šalį, o po to perdaroma. Operatoriai surinkdami gaminį, įrangos surinkimo instrukciją mato kompiuterio ekrane, bet aptikus defektą niekur nepažymi iškilusių problemų. Nėra jokio grįžtamojo ryšio. Tuomet procese nesimato, kad yra daug perdarymo.
  • Nesimato nuolatinio darbo srauto: Operatoriai dirba darbo vietose vienas šalia kito, tačiau tarp jų yra atsargos ir kiekvienas  dirba pagal savo darbo tempą nepriklausomai nuo  to, kas vyksta procese prieš ir procese po.
  • Nesimato per kiek laiko buvo pagaminta: Gretimame sandėlyje guli jau parengtos šių įrenginių pakuotės su jau užrašytu įrenginio gavėju, bet visiškai neaišku, kada šios pakuotės buvo padarytos (kai kurios jau labai ilgai guli) todėl tiekimo grandinės problemos yra nematomos.

Bendrai paėmus atrodo, kad tai puiki darbo vieta dirbti – gera gamykla, gaminama įranga, viskas švaru. Tačiau, kai įsigilini, pamatai, kad produktyvumas siaubingas – mažiausiai du kalba arba vaikšto aplinkui kiekvieną darbuotoją, kuris iš tikrųjų sukuria vertę, todėl matome žemą produktyvumą visoje gamyboje ir žemą į atsargas įdėtų lėšų efektyvumą. Visa tai nereiškia, kad tai yra prasta gamykla, tačiau nesimato poreikio ją padaryti iš tikrųjų gera.

Tai yra amerikiečių įmonės padalinys, kuris išgyveno nesibaigiančius pokyčius susijusius su konsolidacija ir perkėlimu į Aziją  – arčiau laivų statyklų, nes tai buvo vertingiau pardavimų požiūriu. Čia daugiau kalbama apie santykius su korporacija ir centriniu ofisu, bet ne apie klientus. Čia nesiekiama laimėti – o, ką čia galima laimėti? Jie tiesiog lieka “žaidime”, jų niekas neuždaro ir neperkelia gamybos kitur, todėl tokio tipo gamykloms kyla grėsmė dėl ateities.

Nėra KAIZEN dvasios

Sekantis sudėtingas klausimas yra: ar jie yra pasiruošę pokyčiams? Ar tiesiog ieško savo veiklos pateisinimo tam, kad nereikėtų keistis? Jie puikiai bendrauja Lean kalba. Kompanija turi atskirą Lean ofisą su Lean darbuotojais, kurie periodiškai aplanko šią įmonę ir praveda vertės srauto projektavimo sesijas, ieškodami, kaip pašalinti švaistymą ir taupyti vykdant lean-six-sigma projektus. Pamainos pradžioje vyksta rytiniai susirinkimai, kuriuose yra aptariama situacija ir iškeliamos problemos, kurias turėtų spręsti vadovybė. Tiesą sakant, jie daro tai, ką vakarietiškos įmonės daro jau šimtą metų: kopijuodami geresnių organizacijų produktyvumo didinimo projektus, kasdieninį darbuotojų darbo organizavimą. Jokio Kanban, jokio Andon, jokio Kaizen.

Radikalus Lean pokytis yra Kaizen dvasia: ugdyti Kaizen supratimą ir Kaizen iniciatyvą. Kai tu iš tiesų supranti, kas yra Kaizen, tuomet stengiesi įrengti  vizualią darbo vietą naudojant Kanban ir Andon, kad iškart matytųsi iškilusios problemos ir žmonės galėtų patys jas spręsti. Kaizen iniciatyvos priverčia žmones mąstyti: blokuoja nuostatą “pirma blogos naujienos” ir labiau skatina mąstymą “pamėgink ir žiūrėk, kas bus”, kad operatoriai patys gebėtų rasti problemų sprendimus ir ateitų su pasiūlymais.

Radikalus Lean pokytis vadyboje yra Vadybos sistemos pakeitimas, kai vadovai kuria Kaizen aplinką kritiškai vertindami dabartinę situaciją ir palaikydami idėjas joms spręsti. Vadybos stilius, kuriame vadovas nurodo ką reikia daryti keičiamas į vadybos stilių, kuriame vadovas klausia “kuo aš tau galiu padėti”. Kai vadovai eina į Gembą, stebi kas iš tiesų vyksta ir bendraudami su operatoriais perpranta esamą situaciją – tokiu būdu keičiasi informacijos apie realią padėtį surinkimo būdas. Nieko naujo, kad vakarietiškos kompanijos buvo susitelkusios ties medžiagų srautu, tačiau Lean sistemoje naujovė yra – informacijos srautas:

  • Informacija iš klientų aptarnavimo skyriaus grįžtanti atgal į surinkimo ir dizaino skyrius;
  • Informacija iš surinkimo perduodama į dizaino skyrių;
  • Informacija iš tiekėjų (atrasta surinkime) perduodama pirkimų ir dizaino skyriams.

Vadovai keisdami santykius su savo gamybinių linijų komandomis, išmoksta pagerinti informacijos perdavimą ir tai keičia jų pačių mąstyseną bei sprendimus, kaip pašalinti švaistymo priežastis, o ne vien tik vieną po kito “gesinti gaisrus”. Pagrindiniai faktoriai lemiantys visiškai kitokį darbą yra 1) Kaizen dvasios ugdymas procese, 2) informacijos apie esamą situaciją procese surinkimo būdo tobulinimas, kuris veda prie konkurencinio pranašumo.

Kaip Jūs suprantate “Lean”?

Grįžtant prie jūsų klausimo. Gemboje: ar tai buvo gera gamykla. Žinoma taip. Ar jie “praktikavo lean”? Be abejonės, jie manė, kad praktikavo Lean. Ar jie perprato Lean mąstymą? Toli gražu, ne. Taigi, sėkmė ar pralaimėjimas?

Dauguma mano lankytų kompanijų turėjo sėkmingas Lean programas, bet buvo nesėkmingi Lean`e. Sėkmingos Lean programos pusė yra visai kitokia: čia generalinis direktorius siekia plėsti verslą (dvigubinti jį kas penkerius metus) tuo pačiu mažindamas sisteminius kaštus, susitelkia į klientų pasitenkinimą ir mokindamasis Lean gemba metodų Kanban, Andon ir Kaizen siekia, kad jo gamybos darbuotojai patys spręstų problemas ir ieškotų patobulinimų: visi žmonės ir nuolatos. Tokios organizacijos yra visiškai kitokios.

Lean programos įtaka įmonės finansiniams rezultatams priklauso nuo konkurencinės aplinkos. Pavyzdžiui, statybos sektorius patiria didžiulius ekonomikos pakilimus ir nuosmukius. Gerai žinau vieną kompaniją, kuri naudodama Lean greitai ir pelningai augo, o tada patyrė didžiulį pramonės nuosmukį. Tačiau jie neapleido Lean. Konkurentai, kad išlaikytų darbų apimtį, imdavosi projektų su neigiama marža, tuo tarpu ši kompanija sumažino savo pajėgumus ir padarė viską ką galėjo, kad sumažintų savo administracines sąnaudas centriniame ofise. Tokiu būdu, esant nepalankiai verslo aplinkai, sugebėjo išlaikyti aukštą dirbančiųjų motyvaciją siekti aukštos produktų kokybės.

Taigi, keturis metus jie labai sunkiai dirbo, kad nepatirtų nuostolio. Dabar pramonės situacija pasikeitė į priešingą ir tokio pat dydžio konkurentai neišsilaikė rinkoje. Projektai trunka du metus, taigi, nors kainos pakilo, daugelis didesnių konkurentų yra įstrigę nepelninguose projektuose, kuriuos suderino nuosmukio metu ir per ateinančius pora metų privalės juos įgyvendinti. Ši bendrovė pasiekė ankstesnę apyvartą ir vėl yra pelninga, nė vienais metais nepraradusi finansų. Ar lean veikė sudėtingu laikotarpiu? Aš manau, kad taip. Aš tikrai tikiu, kad dėl ekonominės krizės, kurią teko išgyventi, jiems paprasčiausiai būtų pritrūkę pinigų, kaip ir nutiko jų konkurentams. Ar tai buvo tokia Lean sėkmė, kurios jie siekė? Aišku, kad ne. Jie tikėjosi tęsti ankstesnę augimo kreivę, tačiau realybė yra tokia, kad ekonomika kinta.

Kaip ir sakiau, aš dar turiu pamatyti, kad teisingai taikoma Lean programa nepavyktų. Tačiau Lean, apie kurį aš kalbu, yra retas atvejis: kad aukščiausias įmonės vadovas ketina tvirtai ir pelningai augti bei gerinti organizacijos gebėjimą reaguoti į ekonomikos pokyčius, tai reiškia, kad jie tikisi pakeisti verslo vadybą taip, kad pritaikytų Pačiu-Laiku (angl. Just In Time), kokybės integravimo į gamybinį procesą (Jap. Jidoka) principus ir gamybinėse komandose ugdytų Kaizen dvasią. Toks kelias labai stipriai skiriasi nuo to, kai tik paviršiniais pakeitimais siekiama išlaikyti akcijų kainą, apsaugoti administraciją nuo realių pokyčių, ar naudojantis LEAN programa sumažinti kaštus. O apie kokį LEAN kalbate jūs?

Lean yra žinomas, gerai dokumentuotas, dažnai įrodytas kelias į sėkmę. Bet, kad pasisektų, Jūs pirmiausiai to turėtumėte norėti ir apibrėžti, ką laikytumėte sėkme. Antra, Jūs turėtumėte būti pasirengę keistis, perimti Lean mąstymą, o ne vadinti bet kokią išmoktą „pulti prie sprendimo“ (angl. Jump – to – Solution) programą „LEAN“. Taigi?

 

Straipsnį anglų kalba galite skaityti čia >> Why implement LEAN when it fails so often?

Recommended Posts
Susisiekite su mumis

Sveiki. Parašykite mums ir mes su jumis kaip galima greičiau susisieksime. Geros dienos.

Not readable? Change text. captcha txt

Start typing and press Enter to search